企业名称 神舟电脑有限公司
掌门人 吴海军
主营业务 电脑
创立时间 2001年
★突出表现：
2001年下半年进入电脑整机市场，2003年销售额达到35.6亿元，2004年上升至50亿元，2005年则达到58亿元。2005年年初推出著名的4999元神舟笔记本，被业内称为"价格屠夫"。2005年8月，据国际权威调研机构IDC公布的2005年第二季度PC市场调研报告显示，神舟笔记本在零售市场占有率第二，仅次于联想，销量远高于第三名的惠普近一倍。
★核心逻辑：
神舟电脑商业模式的核心就在"速度"和"提前量"这两个点。利用核心部件的垄断效应，充分抓住了IT产业技术更新换代速度快的特点，按供应生产。通过上下游产品技术传递的时间差，对核心部件实行规模采购，利用自身研发设计能力快速进行配套，以此降低成本。并配合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。
案例调研：
2005年，神舟电脑取得惊人的成长速度。它将笔记本电脑的价格实实在在地做到了3999元，同时在中国大陆的市场份额急速上升到第二位。
对于这种超低价手段，业界一直争议不断。很多人分析神舟应该是赔本赚吆喝，难以持续。
但从2002年，其以"4880，奔4扛回家"的低价轰炸开始，一直到2005年年初的"4999元神舟笔记本"营销，新天下集团走的就是这种低价路线，如果总是赔本赚吆喝，肯定是不可能持续如此长时间，并快速成长的。其董事长吴海军表示，"做企业就是要赚钱，新天下几乎没有欠银行的钱。"2005年上半年，新天下已建成包括综合楼、10栋工业厂房的工业园，这些钱就来自于这几年的盈利。
那么神舟为什么可以一直引领低价？神舟的低价得以持续的动力是什么？
按供应生产的模式
以2005年年初著名的"4999元神舟笔记本"为例，吴海军解释了为什么神舟电脑的笔记本售价低。他说"当时所有人都认为6999元已经是笔记本的最低价格了，而神舟却把笔记本卖到了4999，而且出货量还非常大。因为我们的生产模式叫按供应生产，成本不像他们那么高。"
"4999元神舟笔记本"的出炉被吴海军称之为按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。他是这样讲述的：
"在2004年第四季的时候英特尔卖给我2万个CPU，就是赛扬M1.2G，我采购后一个季度才卖了1000个。2005年第一季度英特尔问我还有3万个要不要？我说还要！因为他给我的价格是48美元，比市场上便宜了将近一半，这有什么担心的，况且还是好产品。5万个48美元的CPU往库里一堆，我就立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250~260美元，我一下子砍到了210美元，因为我一单下去就是5万个准系统。"
"下面我就去找液晶屏。那时候欧美已经不要14英寸了，像当时戴尔因为欧美的圣诞销售旺季过去了，一下子就取消了广辉、奇美的几万个屏。我说这个东西好啊，14英寸液晶屏笔记本在中国正是主流，于是我就去找他们谈价格，那时候的液晶屏价格都在140～150美元左右，后来给我谈到了85美元，我一下子就下了5万的订单。"
"然后我找到日立谈硬盘，我说我要5万个，你立即给我供应，什么价格？我只要30G的硬盘就够了，他说现在的主流不是40G吗？我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗？就这样日立又给我让了10个美元。CPU便宜了接近40美元，准系统便宜了接近50美元，液晶屏上接近60美元，再加上硬盘，这样我就一下子比竞争对手便宜了160美元，5万个笔记本，每个赚800块钱，5万个一下子就是4000万进账了，并且产品到了市场大受消费者的欢迎。"
技术慢半拍供应快半拍
偶尔一次的低价显然不能成就"价格屠夫"的声誉，甚至还有可能产生消化不良、被跟进者反超的后遗症。而神舟电脑难能可贵的是持续轰炸，让对手无法腾出手来反击。吴海军又提出了"炸弹理论"，以打牌来比喻。他说，这就像打"跑得快"，我抓了一个"小三子"不行，抓两个"小三子"不行，那是最弱势的，但我抓到四个"小三子"就是"炸弹"了。所以神舟的产品经常是抓了四个"小三子"在手上，一打出去就是市场的炸弹。第一季扔了4999炸弹，第二季扔了3999炸弹。神舟就是善于抓到供应生产中的4个"小三子"，组成炸弹，不断的抛出炸弹，轰炸市场。
那么他怎样抛出所谓"小三子"的呢？他既然宣称"低价优质"，就必须拿出令人信服的理由来。而神舟显然精通此道，他的观点是"更先进的东西更便宜"。这似乎有点违背常理，毕竟"一分钱一分货"的概念深入人心。同一时期的产品，先进的东西通常要比落后的东西要贵。
所以神舟关于"更先进的东西更便宜"必须加上一个时间轴，就是说从绝对价格看，未来先进的东西是有可能比现在落后的东西要便宜，现在先进的东西也有可能比过去落后的东西便宜。他举了这样一个例子:"3月24日我接到英特尔的报价单,从4月1日开始,所有产品都更新了。3月31日以前即第一季度时,2.13G的CPU价格是32美元；2.26G的CPU价格是40美元；到了第二季度时,这两种CPU已经不卖了,更好的2.66G的CPU价格才33美元,这就是更先进的东西更便宜的道理。"他还十分推崇摩尔定律："整个半导体产业每18个月，性能就提高一倍，而相应带来价格下降一半。"
而对于一般电脑来说，核心零部件的生产能力基本都掌握在国际大厂商手里,打开所有电脑,核心零部件都是一样的,在这种情况下,如何降低成本很关键。国际上游厂商如英特尔经常会调整CPU等核心零部件的价格,趋势是先进的产品不断取代落后的产品,性能越来越好,而价格则越来越低。
即便如此,但市场竞争肯定是及时的，而非拿不同时代的产品同台竞技。所以，通常是市场上最先进的技术才能最受欢迎,价格才会高，利润才会高。但对于大多数整机厂家来说，由于先进技术的核心零部件掌握在上游大厂商中，成本难以下降，价格自然也降不下去，利润恰恰高不起来。这就给他们提出了竞争的考验，如何迅速应对上游厂商产品的价格变化,以最快的速度采用既便宜又先进的零部件，成为降低成本的关键因素。
神舟的做法是通过打时间差来应对。他们是由总裁吴海军直接参与采购,介入供应链的管理。时刻密切关注上游产品技术的更新换代，利用更新换代从上游到终端的传递缓冲期，将上游厂商手中即将成为落后技术的产品进行大规模廉价采购，但该产品在市场上依然未过时，甚至还是主流技术，以此来大幅降低价格。而一旦核心部件的成本降下去了，中下游零部件厂商由于竞争相对激烈，再加上上游采购的规模效应，其谈判的筹码自然提高，成本随之也大幅下降。
如此以来，神舟电脑虽然在采购的产品技术上比对手慢了半拍，但由于其高效的供应和决策体系又比对手快了半拍，两相抵消，到达市场上的技术并不会比对手差。而竞争对手虽然采购的时候是以高价购买相对先进技术的产品，但如果供应链反应慢一点，由于技术更新换代太快，到达市场时技术也成了明日黄花。神舟电脑按供应生产的结果是比对手多节约了10%～20%的成本,有时甚至更多。"4999元神舟笔记本"显然是这一逻辑的杰作。
快速反应部队
虽然供应上快了半拍，时刻关注着上游技术的更新换代，但技术上终归慢了半拍，市场方面的时间由不得半点懈怠，否则就成了过时产品，被市场所抛弃。所以神舟懂得"兵贵神速"的内涵，对市场和整个产品链的把握可谓是费尽心机。
吴海军对市场信息的反馈非常苛刻,他说，"每天晚上9点以前,全国30多个分公司的销售情况都必须上报到我这里–多少产品卖掉了,多少产品没卖掉,多少产品在路上……我掌握的信息必须是第一手的,这决定了整个企业的决策速度。"因此他们能迅速应对市场变化,大规模推出消费者普遍需要的产品，而不会担心技术上的更新换代引起滞销。这也正符合其定位于中低端客户的策略，并不是要提供最领先的技术，而是要与高端市场形成差异化。
他们再就是通过对市场与技术的精确配合来把握产业趋势,避免误判。在一切求快的宗旨下，"求人不如求己"的思路成为必备手段，他们通过自主研发形成了配套和快速的反应能力, 一旦有自主的研发能力,如果上游不供应就自己做,或者说修改。吴海军说，"比如说我们原来有12英寸宽屏的产品,但现在需要的是12英寸标准屏,怎么办?我们有模具自主开发能力,改个面框马上就变成12英寸标准屏,这个时间只需要一个月。"据悉，早在2002年，神舟电脑就成为国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。
神舟电脑的店面直销也为其快速应对市场和加速周转立下了汗马功劳。神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近1000家特许经营的连锁店。这样，神舟就绕开了所有中间环节，直接面对用户，大大降低了渠道运营成本。神舟没有分销商，至2005年底，全国有35个分公司，34个办事处，直接控制、管理近2000家专卖店，中间没有代理商。神舟的专卖店是神舟租下来，按照神舟的风格装修好了包给经销商，这个经销商库存都不需要，费用极低，渠道也不需要大量资金，然后神舟的每种机型规定统一的售价，经销商只管出货，对销量大的，神舟在年底给予额外的返利。神舟因此在渠道上不仅不会增加成本，反而比竞争对手至少省了5%左右的利润消耗，速度还更为可控和高效。
【分析师点评】
屈云波，派力营销管理咨询有限公司总经理
神舟电脑表面上看是"市场倒着做"，是在"按核心部件的供应生产"。但是其内涵依然是一个市场正着做、靠低成本和高速度战略在中国电脑市场后来居上的成功案例。
首先，神舟电脑的"市场倒着做"，不过是通过低价来引导市场或创造市场的另一种说法。实质上是它抓住了市场上客观存在的有待启发或挖掘的"潜在需求"，即中国电脑市场客观上已经有了一个巨大的低价电脑（或说是"性价比高"的电脑）的市场需求，而神舟电脑比竞争对手更好更快地满足了这一市场需求。也就是说它依然是以市场需求为经营出发点。
随后，我们来看一看它是怎样比竞争对手更好更快地满足这一需求的。简而言之，它采用的是竞争战略之父迈克尔·波特所说的"成本领先战略"，它在整个供应链的各个环节（渠道销售、产品开发、生产制造和零部件供应等）全力降低成本并提高效率（即"速度"，这在IT行业尤为重要），因为采用了与主要竞争对手差异化的竞争战略并能快速落实到位（至少在本案例所述的几年时间内它做到了），从而使它在中国电脑市场上取得了"后来居上"的显著业绩。
总结神舟电脑模式的意义在于，当主流市场竞争激烈时，企业需要考虑通过另外一种运作机制来挖掘和开拓潜在市场。只要经营理念正确，操作手法和表现形式并非要拘泥于某一种，而是可以灵活多样，富有创造性的。
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